中國紡織：傳統(tǒng)行業(yè)升級 不砍人力成本照樣過冬

　　在嘉麟杰所在的上海市金山區(qū)，在經(jīng)濟危機下逆勢增聘員工的企業(yè)并不是個案。金山區(qū)工商聯(lián)提供的一份《民營企業(yè)勞動用工情況抽樣調(diào)查分析報告》顯示，上海茉織華、上海華坤等企業(yè)分別在2009年新增了崗位，多的企業(yè)增加崗位超過400個。

　　除此之外，在接受調(diào)查的上百家企業(yè)中，“不裁員、不欠薪、不減薪、不降福利待遇”的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通過人力資源調(diào)整降低成本的企業(yè)。

　　這些企業(yè)，分布在紡織服裝、箱包、機電制造、機械制造等行業(yè)，都是屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟不景氣情況下，它們大多處于“重災(zāi)區(qū)”。而通常而言，身處“重災(zāi)區(qū)”的企業(yè)，也往往是發(fā)生人力資源調(diào)整的“重災(zāi)區(qū)”。

　　為什么這些企業(yè)能夠做到“四不”？差異化定位、加大研發(fā)投入、及時調(diào)整內(nèi)需市場與外需市場訂單比例……在危機到來前和危機發(fā)生過程中，這些處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，實際上已經(jīng)不再是人們印象中那些價值鏈上的低附加值公司，它們已經(jīng)通過自身的調(diào)整，掌握了主動權(quán)。

　　寒冬來襲

　　去年年中，當(dāng)財務(wù)報表擺上高華林的辦公桌上時，他突然感到了寒意，美元貶值、原材料價格上漲、勞動力成本上升，種種因素導(dǎo)致了利潤大跌，這幾乎是15年來的次。

　　作為上海嘉樂的董事長，高華林對這家打通針織上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，定位就是主攻日本市場的外銷。去年8月，出口退稅政策調(diào)整，嘉樂扳回一局，終全年銷售7.54億元，利潤仍維持在上年同期水平。

　　但好景不長，隨著金融危機的加劇，日本消費市場持續(xù)低迷，訂單量直線下降，“現(xiàn)在才是真正的寒冬。”
　　感受到寒意的還有嘉麟杰，這家企業(yè)有超過90%以上的產(chǎn)品為外銷，其中相當(dāng)部分銷往歐洲和美國市場，部分訂單銳減。

　　而上海杰西襯衫有限公司董事長陸正芾也經(jīng)歷了一場考驗，一向?qū)σr衫需求旺盛的日本市場，訂單逐漸減少，陸正芾統(tǒng)計，危機發(fā)生前每年的產(chǎn)量約為300萬件，而危機發(fā)生后，產(chǎn)量減少了三分之一。

　　相對于紡織服裝行業(yè)早早就感知到了寒冬的嚴(yán)酷，機械鍛造行業(yè)的田野精工集團的好日子一直維持到了去年的10月份。

　　“一直到去年7、8月份，我們都沒什么感覺。”副總裁陳玉興說。到去年11月份，田野的鍛件發(fā)貨量突然下降，12月份降至80萬件，而以往每月的發(fā)貨量幾乎穩(wěn)定在150萬件，到了2009年的1月份，數(shù)字已經(jīng)是50萬件。

　　內(nèi)部改進

　　田野并沒有因為產(chǎn)品的銷量銳減而感到措手不及。“銷量銳減的寒潮有兩路，一路是內(nèi)銷市場，一路是外銷市場。”主管財務(wù)的陳玉興冷靜地分析，對于田野而言，國內(nèi)銷量占總銷量的41%，其中北方市場春節(jié)期間工具需求量不大，這是導(dǎo)致銷量降低的主要原因，分析下來，田野在外銷市場的主陣地––中東市場的銷量并沒有明顯降低。

　　但這并不意味著坐視不行動，“一方面我們控制了新的投資，另一方面加強了新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，同時不斷改進工藝流程。”

　　在一個流程改進小組的帶領(lǐng)下，任何可能帶來成本節(jié)省的環(huán)節(jié)都被重視起來，“如果一個扳手的成本節(jié)約2分錢，那么一年至少能省下20萬~30萬元的成本。”　

　　“我們希望將供應(yīng)鏈整體成本降低。”上海嘉麟杰管理本部本部長向仍源說。事實上，從2001年成立開始，這家企業(yè)就已經(jīng)開始將整個生產(chǎn)流程精益化、自動化和信息化，與上下游企業(yè)進行信息共享，做銷售預(yù)測，降低庫存量，終使得整體商務(wù)成本降低。

　　盡管這些企業(yè)都屬于傳統(tǒng)行業(yè)，但危機感早已讓他們不再滿足于從一般的生產(chǎn)制造銷售環(huán)節(jié)獲得利潤。

　　“8億件襯衫換一架波音。”陸正芾對商務(wù)部前部長薄熙來這句話記憶猶新，在他看來，成為供應(yīng)鏈上低端的制造商，幾乎沒有任何出路。

　　“我們是中國唯一一家在納米全棉免燙領(lǐng)域有專利技術(shù)的襯衫生產(chǎn)企業(yè)。”提及此，陸正芾頗感自豪。這讓他有了定價權(quán)，不再受制于客戶。

　　而嘉麟杰準(zhǔn)備得則更早。早在2004年，嘉麟杰就決定放棄中低端產(chǎn)品的生產(chǎn)，主攻高檔產(chǎn)品，形成差異化定位。除了自主研發(fā)專利產(chǎn)品以外，嘉麟杰還通過與國外企業(yè)的合作，獲得生產(chǎn)技術(shù)。

　　上海嘉樂也一直把研發(fā)作為重要的環(huán)節(jié)，每年投入研發(fā)的費用超過4000萬人民幣，僅在去年一年內(nèi)，上海嘉樂就有6個面料新產(chǎn)品獲國家專利。

　　企業(yè)練內(nèi)功，從價值鏈的“末梢”向價值鏈的前端轉(zhuǎn)移，終獲得了競爭實力。

　　尋找新市場

　　事實上，早在3年前，杰西襯衫就已經(jīng)開始了開拓內(nèi)銷市場的動作。強烈的危機意識讓陸正芾不敢懈怠。除了每年供應(yīng)日本市場200多萬件襯衫以外，杰西還利用生產(chǎn)技術(shù)專利，成為金利來的供應(yīng)商，每年為其生產(chǎn)30萬件內(nèi)銷襯衫。“外銷養(yǎng)活工人，內(nèi)銷才有利潤。”陸正芾說，“我們現(xiàn)在在尋找新的市場增長點，爭取開拓歐美市場。”

　　去年5月，嘉樂在安徽開設(shè)了一家新的工廠，主要生產(chǎn)以內(nèi)銷為主的針織內(nèi)衣。這只是高華林瞄準(zhǔn)內(nèi)需市場的舉動之一。不久之后，嘉樂拿下了2010年世博會特許生產(chǎn)商的資格。

　　而去年在一次會議上，高華林偶然與身邊的一位男士的談話，為他帶來了新的機會。這位男士，就是美特斯邦威集團的董事局主席周成建。一席談話，讓高華林和周成建頗有相見恨晚的感覺。

　　4月10日，周成建再與高華林會面，促成了一項新的合作。高華林透露，嘉樂將用30%左右的生產(chǎn)能力與美特斯邦威合作，而出口將縮小到總產(chǎn)量的50%到60%，而這將大大降低公司的運營風(fēng)險。

　　田野工具的做法則是，開拓新的業(yè)務(wù)模式。也是一個偶然的機會，同處一鎮(zhèn)的一家外貿(mào)公司找到田野公司，希望田野為他們加工游戲用的馬蹄鐵，每個月訂單為60萬件。“同樣是生產(chǎn)鍛件，工藝流程沒有區(qū)別。”這樣的訂單讓陳玉興感到很興奮，這類訂單相對穩(wěn)定，又不增加生產(chǎn)成本，在危機時刻彌足珍貴。

　　“四不”保證可持續(xù)發(fā)展

　　“能夠適應(yīng)規(guī)范化管理的熟練工人并不容易招聘。”程良說。從員工招聘到培訓(xùn)，對公司而言是一筆不小的支出，而是否能夠很好地保留員工，也關(guān)系到整體人力資源成本的節(jié)約。

　　因此，雖然市場處于低迷期，出于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，企業(yè)并不愿意貿(mào)然裁員降薪渡過難關(guān)。

　　“對員工進行穩(wěn)定性控制，主要是業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)。”今年年初，田野集團開工不足，“但我們還是提供給員工正常的工資待遇，不裁員不減薪。”從那時起，田野集團對員工進行每星期一次的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓員工在工作不飽滿的狀態(tài)下抓緊時間充電學(xué)習(xí)，內(nèi)容廣泛覆蓋了成本控制與工藝調(diào)整。

　　在陳玉興看來，這與公司節(jié)約成本、提高效率的過冬策略緊密相關(guān)，雖然短時期內(nèi)公司為這些員工付出了不菲的培訓(xùn)成本和保留成本，但從長期來看，員工會通過工作表現(xiàn)來幫助公司渡過難關(guān)，幫助公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　“面對困境，員工耳聞目睹，深恐減薪裁員的舉措降臨到自己的頭上，人心浮動。”高華林說，要穩(wěn)定員工的情緒，激發(fā)他們的創(chuàng)造活力和勞動熱情，“我們不會減薪裁員，反而是要增加一線員工的工資。”在嘉樂公司，高層管理者適當(dāng)減薪，而一線員工的工資增幅將達(dá)到5%~10%。

　　“員工的想法很實在，他們很清楚自己每個月拿多少錢。如果曾經(jīng)拿過高薪，突然降薪，這些員工必然會有情緒，這是人之常情。”陸正芾說。

　　在服裝行業(yè)，平均薪資為每年1.8萬，杰西開出了普通員工平均公資3.2萬的“高價”，“我相信在這個行業(yè)，杰西的薪資應(yīng)該是高的之一。”陸正芾對此很有信心，“員工也因此有了主人翁的意識。”

　　“讓工人活著，企業(yè)家才能活，企業(yè)才能活。”陸正芾說。

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